Trije stebri vodenja, ki odločajo o uspehu ekip

December 3, 2025

Uspešne ekipe in uspešna podjetja imajo nekaj skupnega: jasne vodje, ki znajo ustvariti okolje zaupanja, odgovornosti in sodelovanja.

Kljub temu pa se v podjetjih znova ponavlja isti vzorec, da odlični posamezniki postanejo vodje, vendar brez pravega razvoja, orodij in podpore.

To ni kritika, ampak realnost. Zaradi te realnosti nastajajo velike razlike med ekipami, ki delujejo usklajeno, in tistimi, kjer se izgublja energija, čas in motivacija.

Pravi razvoj vodje se začne, ko prepozna, da je njegova naloga oblikovati način, kako ekipa razmišlja, sodeluje in raste.

Ko vodje dobijo priložnost, da za trenutek ustavijo tempo, pogledajo vase, razumejo svoj vpliv in ozavestijo svojo odgovornost, se zgodi premik pri njih, pri ekipi in pri rezultatih.

Pred kratkim sem vodila delavnico za različne skupine vodij služb, operativnih vodij, izmenovodij in vodij skupin. Rada bi delila nekaj ključnih spoznanj, ki so se dotaknila vseh nas v prostoru.

Zakaj je razvoj vodij tako pomemben in prav pri operativnih timih?

Če pogledamo organizacije, so operativni vodje tisti, ki največkrat nosijo največ odgovornosti in vplivajo na tempo dela, kulturo, počutje, motivacijo in varnost.
A pogosto so v to vlogo postavljeni brez pravega treninga.

Raziskave potrjujejo, da je vodenje je odločilni dejavnik uspeha ekip

Gre za kompetence, ki imajo merljiv vpliv na zavzetost, produktivnost in dobro počutje zaposlenih. To dosledno potrjujejo tudi mednarodne raziskave:

• Gallup (2020) ugotavlja, da je kar 70 % razlike v zavzetosti zaposlenih neposredno povezane z vodjem.

• McKinsey (2023) poudarja, da so operativni vodje ključni prevodniki strategije v prakso, vendar številna podjetja poročajo, da prav tem vodjem pogosto primanjkuje razvitega nabora vodstvenih veščin (komunikacija, podajanje povratnih informacij, vodenje ljudi).

• CIPD (2023) v več poročilih navaja, da kakovost vodenja ter jasnost komunikacije in odgovornosti neposredno vplivajo na produktivnost, stres in odsotnost z dela. Slaba komunikacija se najprej pokaže v konfliktih, nižji motivaciji in slabši učinkovitosti timov.

Ko to postavimo v slovenski kontekst, kjer je povprečna bolniška odsotnost 21,6 dneva na zaposlenega (2024), postane jasno, da je kakovost vodenja poslovni rezultat.

Kaj se zgodi v timu, ko si vodje prvič vzamete čas, da resnično ustavite tempo?

Na delavnici smo najprej odprli zelo preprosto vprašanje: Kaj meni kot vodji pomeni odgovornost?

Včasih je dovolj ena iskrena misel, da se zamenja perspektiva.
Nekdo je rekel: “Odgovornost je to, da ne iščem krivca, ampak rešitev.”
Drugi: “Da povem jasno, enkrat, ne petkrat.”
Tretji: “Da pokažem zgled, ne samo navodilo.”

Ti trenutki so vedno dragoceni.
Ko vodje prvič povejo na glas, kaj sami verjamejo, se začne sprememba in zavedanje.

Zakaj odgovornost ni pritisk, ampak prostor vpliva?

Za uvod sem izbrala misel Michaela Jordana. Njegova zgodba je poznana, saj je igral 15 sezon, zgrešil več kot 9.000 metov, izgubil skoraj 300 tekem in kar 26-krat zgrešil odločilni met. A prav zato je postal najboljši v svojem času. Razumel je, da odgovornost ni breme, ki te pritisne, je prostor, kjer lahko vplivaš in je odločitev, da poskušaš znova, tudi ko rezultat ni popoln.

In vodenje je zelo podobno. Vodja ne potrebuje biti popoln. Potrebno pa je nekaj izredno dragocenega, potreben je notranji pogum, da pogleda vase, popravi smer in se odzove z zavestjo. Ko vodja to osvoji, se nekaj premakne, tako v njem, kot tudi v ekipi.

To lepo vidimo tudi v slovenskem športu.
Na EuroBasketu 2017 je Goran Dragić prevzel popolno odgovornost vloge kapetana, kot operativni vodja naše reprezentance, ker je čutil, da ekipa potrebuje nekoga, ki bo ustvaril pravo energijo, jasen fokus in občutek pripadnosti.

Takrat ni bil samo najboljši igralec prvenstva. Postal je motor ekipe, vodja, ki je povezal soigralce, jih dvignil, ko je bilo najtežje, in ustvaril klimo, v kateri je lahko vsak zaigral svojo najboljšo igro.

To je bistvo odgovornosti v vodenju. Nekateri nosijo funkcijo, drugi pa nosijo energijo, ki premika ekipo. Vodja, ki zna ustvariti varno, povezano in motivirano okolje, postane tisti, ki ne vodi z avtoriteto, ampak z vplivom. Ta vpliv oblikuje kulturo tima,  v športu, v podjetju in kjerkoli, kjer ljudje sodelujejo.

Vir: Tuomas Vitikainen / Wikimedia Commons (CC BY-SA 4.0)

Temelj uspešnega vodenja in tri neizogibna področja

Tako kot letni razgovori niso le formular, tudi vodenje ekip ni le razporejanje dela. Je način, kako vodja oblikuje odnos do sebe, do ljudi in do odgovornosti.

V programu smo zato odpirali tri temeljna področja, ki odločajo o moči tima.

1. Jasnost komunikacije

Jasnost komunikacije je eden najmočnejših stebrov vodenja, pa vendar med najbolj spregledanimi. Velikokrat vodje mislijo, da so nekaj jasno povedali, a na drugi strani to ni bilo tako razumljeno. Vsak posluša skozi svojo izkušnjo, svoj tempo in svoj kontekst. Nejasnost se ne pokaže v trenutku, temveč kasneje, ko naloga ni izvedena tako, kot si jo je vodja predstavljal, ko se pojavijo napake, ali ko ekipa omahuje, ker ne razume, kaj je v resnici pomembno.

Jasnost je način, kako vodja ustvari občutek varnosti in usmerjenosti. Ko smo jasni, ljudem olajšamo delo. Damo jim orientacijo. Pokažemo, kaj je cilj in kaj je merilo uspeha. Zato je jasnost sporočilo, da želimo, da drugi uspejo skupaj z nami.

Primer

Na delavnici smo odprli zelo preprosto vprašanje: “Kje v vašem timu najpogosteje nastanejo nesporazumi?”

Odgovori so bili izredno podobni:

• pri razporejanju nalog,
• pri razumevanju odgovornosti,
• pri tem, kaj je nujno in kaj lahko počaka,
• pri tem, kako dolgo nekaj sploh mora trajati.

Ko smo se poglobili, so vodje sami odkrili ključni vzorec, da večina nesporazumov ni nastala zato, ker bi ljudje želeli narobe delati, ampak zato, ker so pričakovanja ostala neizrečena ali nedovolj preverjena.

Ko vodja prepozna to razliko, komunikacija dobi novo dimenzijo in postane bolj zavestna, bolj strukturirana in usmerjena v skupno razumevanje .

2. Razmejitev med tem, kar vodja lahko vpliva, in tem, kar ne more

Zagotovo lahko rečem, da se ena najmočnejših prelomnic v vodenju zgodi, ko vodja prvič jasno loči med tem, na kaj ima neposreden vpliv, in tem, na kaj nima. To trenutek notranje jasnosti, ki spremeni način razmišljanja in odzivanja.

V praksi vodje pogosto nosijo preveč skrbi za stvari, ki so zunaj njihovih rok. Razmišljajo o odločitvah, ki jih sprejema vodstvo in se ukvarjajo z nezadovoljstvom posameznikov, na katere nimajo vpliva.  Včasih poskušajo držati skupaj sistem, ki ga sami ne morejo spremeniti. Ta energija se kopiči in ustvarja nezadovoljstvo, jezo, utrujenost in občutek ujetosti.

Ko pa vodja prepozna, da obstajajo tri območja: odgovornost, vpliv in brez vpliva, takrat se zgodi premik. Začne se sproščati in delovati bolj premišljeno, manj reaktivno. Njegova energija postane bistveno bolj usmerjena tja, kjer v resnici lahko ustvarja rezultate.

Primer

Ko vodje vprašaš kje pri svojem delu trošijo največ energije, so odgovori podobni ali celo isti: omejitve sistema, kadrovske odločitve, plače, pritožbe, ki jih ne morejo rešiti.

Prava sprememba se začne, ko isto situacijo premaknemo na vpliv: kako komunicirajo, kako postavijo mejo, kako organizirajo delo, kako ustvarijo ton v ekipi, kako vodijo pogovor, kako preverijo razumevanje, kako obvladajo sebe. Takrat postane vidno, da je največja moč vodje v načinu, kako vodi sebe in odnose okoli sebe.

Ko to spoznanje vodja ozavesti, se enostavno začne premikati iz frustracije v osredotočenost, iz občutka nemoči v občutek vpliva in iz reaktivnosti v stabilnost.

Najmočnejša misel tega dela je bilo zavedanje, da je energija omejena. Če jo vlagamo tja, kjer nimamo vpliva, nam zmanjka tam, kjer ga dejansko imamo največ.

Tu se začne osebna odgovornost vodje,  ne v nalogah, temveč v izboru fokusa.

3. Motivacija vodij in zaposlenih

Motivacija je v zadnjih letih ena najpogosteje omenjenih tem v podjetjih. Vodje jo iščejo, zaposleni jo pogrešajo, vodstva pa se sprašujejo, kako jo ustvariti. A ob vsem tem se pojavi ključno vprašanje: Ali resnično razumemo motivacijo?

Motivacija pogosto enačijo z vzdušjem, če je dobro, so zaposleni motivirani. Motivacija je veliko bolj osebna in veliko globlja.

Raziskave Gallupa, med drugim State of the Global Workplace, dosledno kažejo, da sta najmočnejša dejavnika trajne motivacije občutek smisla pri delu in občutek osebnega napredka. Zunanji dejavniki, kot so plača, benefiti in udobje, lahko vplivajo na zadovoljstvo, ne ustvarijo pa tiste notranje zavzetosti, ki premakne človeka naprej. Ko zaposleni razume, zakaj je njegovo delo pomembno, in vidi, da raste, se prebudi energija, ki je noben dodatek ne more nadomestiti.

Na delavnicah, kjer vodje prvič iskreno spregovorijo o tem, kaj prav njih dvigne, se hitro pokaže nekaj skupnega in tega skoraj nikoli ne vprašajo svojih zaposlenih.
Včasih zato, ker ni časa ali ker se jim zdi, da zaposleni že vse povedo. A ko to vprašanje enkrat postavimo prav, odpremo vrata, ki vodijo do tistega, kar zaposlene resnično premika.

Primer iz proizvodnje: 

Vzemimo zelo realno situacijo, ki jo pozna skoraj vsak vodja v operativnem okolju.

V proizvodnji je delavec, ki na odmoru redno širi nezadovoljstvo.
Govori, da ni nobenega smisla, da je plača slaba, da se nič ne spremeni. Njegova energija hitro okuži še druge, motivacija v ekipi pade, vodje pa se sprašujejo kaj naj še naredijo, če je vse slabo.

Takšne situacije pogosto zmotno razumemo kot problem discipline. A v resnici se pod površjem dogaja nekaj drugega: človek, ki izgubi občutek smisla, poišče izhod v nezadovoljstvu. To postane njegova motivacija, ker mu je tako  lažje in je destruktivna.

Ko vodja to prepozna, se premik zgodi drugje. Ne začne pri ukrepu, ampak pri vprašanju in ne pri kritiki, ampak pri razumevanju. Namesto “zakaj si tak?” se odpre vprašanje: “Kaj je v ozadju tega, da ti delo trenutno ne daje tistega, kar ti je nekoč?”

Včasih zaposlenemu manjka priznanje ali jasnost, lahko občutek, da ga nekdo opazi, pogosto pa preprosto stik, da ga nekdo resno posluša.

Ko se vodje tega zavejo, se dinamika ekipe začne spreminjati, ker je ustvaril prostor, kjer se lahko motivacija sploh začne vračati.

Ko vodje začnejo iskreno razmišljati o tem, kaj njih same dvigne in kaj jim daje občutek smisla, se pogosto pokaže, da tega skoraj nikoli ne vprašajo svojih zaposlenih.
In prav tu se zgodi premik.

Vodja, ki razume sebe, zna dvigniti tudi druge.
Vodja, ki zna ustvariti okoliščine smisla, lahko sprosti energijo ekipe.
Vodja, ki zna opaziti napredek, ga zna tudi podpreti.

Ne delaj napak pri vodenju: vodi ljudi in ne nalog 

Operativni vodje so vsak dan na stičišču realnosti, med cilji, ki prihajajo od zgoraj, in izzivi, s katerimi se soočajo ekipe spodaj. Od njih se pričakuje stabilnost, jasnost, potrpežljivost, motivacija in hkrati še doseganje rezultatov. To je ena najzahtevnejših vlog v podjetju in prav zato je razvoj teh vodij tako pomemben.

Napake pri vodenju se redko zgodijo zaradi neznanja. Pogosteje se zgodijo zato, ker vodje nimajo prostora, da bi pogledali vase, preverili svojo komunikacijo, svoje vplive in svojo energijo. Ko pa to naredijo, se začne spreminjati vse okoli njih.

Ko vodja zna jasno izraziti pričakovanja, ko zna postaviti mejo, ki ščiti tako njega kot ekipo, ko zna voditi z namenom in ne samo z navodilom, ko motivira s svojo držo in ne z nadzorom, takrat se dinamika tima premakne na višjo raven. Komunikacija postane jasnejša, sodelovanje bolj naravno, konflikti manj osebni in rezultati stabilnejši.

Takrat se ljudje začnejo počutiti varne, videne in vključene.
To je temelj vsake močne ekipe in temelj kulture, ki ostane tudi takrat, ko pridejo pritiski, spremembe ali izzivi.

Avtor: Goga Gogič

ZA kandidate